CQ五大迷思：每个人都应学习的文化商思维

　　2003年，悉尼科技大学商学院院长厄尔利（Christopher Earley）和新加坡南洋理工大学教授洪询（Soon Ang）提出了CQ的概念。随后洪询教授和密歇根州立大学的戴万林（Linn Van Dyne）教授等学者在四维架构的基础上开发了CQ量表，用于测评一个人的CQ四维能力及各个能力的细分维度。这一套测评工具既包括个人自我测评量表★，也包括观察员测评量表，支持从各个维度预测CQ能力。面对实际的跨文化领导问题★★，领导者可以通过测评CQ能力来了解自己跨文化解决问题的能力和可能存在的困难等。

　　艾米丽独自在街边闲坐时★★★，偶遇一位年长的同事。和他聊天后，艾米丽才了解同事们对她的敌意从何而来。谈到工作，艾米丽表现得野心勃勃，这让习惯“慢悠悠”工作的法国同事们倍感紧张★★。同事坦言★，艾米丽的社交媒体策略是更新更好的★，但他们害怕艾米丽的进取心使他们不得不更努力地工作、赚更多钱，因此对她有些抵触。在法国同事看来，美国人对工作太过重视★，“活着就是为了工作★★”，而法国人是“为了生活而工作”。

　　在遇到跨文化带来的挑战前，许多人都没有意识到“在文化多元情境下，利用抽象概念正确理解、推理和解决问题的能力”是需要主动培养的★★。如美国CQ研究中心主席利弗莫尔（David Livermore）博士所说，许多跨国企业管理者认为具有“全球视野★★★”便可以应付跨文化管理的难题，而忽视了★★“文化商”（cultural intelligence，CQ）的重要性★★。

　　艾米丽的故事给我们呈现了一幅生动的“跨文化工作★★”场景★★。在美国文化和法国文化的碰撞中，艾米丽遭遇了许多问题，这恐怕也是许多跨文化工作或管理跨文化团队的领导者曾面临的问题★★★。进一步看，我们会发现艾米丽的问题在于★★★：

　　而在面对美国新员工时，法国公司的成员没有为新同事提供帮助★★★，反而对与自己不同的价值观抱有敌意，更加激化了矛盾。

　　2★★.CQ知识（认知维度）：理解文化共性、文化差异，积累所需的基本文化知识★★。

　　利弗莫尔博士主要从提高全球领导力的角度讨论文化商，其他学者也多从跨文化管理的角度研究文化商，但文化商不只是跨文化领导者才需具备的能力。随着全球化的深入发展，我们每个人需要面对的跨文化场景都可能在增加，而CQ让我们意识到★★★：不仅是国界，在种族、企业、出生年代、性别等各个多元价值的场景中，都需要有自如应对的能力★★。★★“跨★”问题，实际上是我们处理价值差异的表征★，最本质的，还是要有尊重差异的意识★。

　　直觉往往来源于长期的经验模式。在一种情境下被证明有良好成效的领导模式，在另一文化语境下仍然适用吗？利弗莫尔博士认为，这种出于惯性的思维模式，会在新的文化情境中下意识地“植入★★”决策过程★。而在快速决策中★★★，这种不加调整的“植入”往往具有文化局限性，很容易遭遇失败★★。即便是小到“上班时间”这样的方面★★★，也深受一种文化习惯的约束★★。如果不提醒自己有意识地反思习惯在跨文化场景中的适用性★★，很可能会遇到同艾米丽类似的问题。

　　什么是文化商★★★？文化商对跨文化管理有哪些意义？在一文中，我们大概了解了CQ的内涵和重要性（点击标题链接回顾相关内容）。基于文化商四维结构模型，利弗莫尔博士在《文化商引领未来》一书中对CQ作出了更详细的分析，并为希望提高CQ的人提供了具有可操作性的建议。如果你也希望提高自己的CQ★★，不妨来读一读这本“指南★★★”吧！

　　1.CQ动力（动机维度）：在跨文化场景中表现你的兴趣★、自信和冲动★★★。为了完成某个跨文化工作去增加知识★、提前计划★★。

　　第一天中午，艾米丽邀请同事们共同进餐，却遭到所有人的拒绝★★★。随后★★，却在一家餐厅看到大家有说有笑地共进午餐。回到公司★★★，同事们却纷纷主动和她打招呼，使用了一个她不懂的法语单词“La Plouc”。同事说这是一种表示友好的表达，她却查出词的含义——乡下人。

　　★★★“有些人可能天生会在跨文化环境中调整自己的行为，但并不表示他们会自然成为一个高文化商的领导者。”

　　许多人认为只要掌握一种语言或基本的文化规范就可以应付跨文化场景了，但却并非真心渴望向他人学习、了解他人，接纳文化的差异。利弗莫尔博士认为，CQ动力是支撑后面三步的重要因素，只有真心放下成见、准备好尊重多元文化的态度和热情★★★，才能真正进入情境中。当然★★★，学习基本文化知识是必不可少的，这为我们提供决策的实际参考★，而CQ战略和行动是真正把CQ知识转化为★★“生产力”的过程★。总之，文化商的提高和运用是一个系统的过程，只有动力没有知识行不通，有知识却不付诸行动也行不通。

　　这种可预测性也揭示了CQ的一个特点：可习得★。有些人固然可能天然具备在跨文化情境中游刃有余的能力★★，但如果他们只是盲目自信，不充分学习知识、制定应对策略并行动，也可能达不到很好的效果。利弗莫尔博士认为★，通过学习和干预★★，每个人的文化商都可以得到提高，它是可操作的体系★★★。

　　1★★.缺乏基本的法语使用能力，依赖手机翻译软件交流，这使她缺乏融入新文化情境的能力和信心★★★。

　　虽然文化模式有基本的分类参考，其中可能存在的复杂特殊性却是不能穷尽的★★★。因此，面对其他文化，切忌拿着上述几大维度和体系生搬硬套。比如★★★，面对看起来很陌生的食物，一定要★★“先吃下去再说”吗？有时，调整自己以适应其他文化会让对方觉得你很友好★★★，有时★，过度的模仿却会招致对方的怀疑★★★。利弗莫尔博士提议，在不确定是否要调整自己适应他人时，可以先问自己两个问题：

　　在Netflix剧集《艾米丽在巴黎》中★★★，艾米丽是美国芝加哥的一位营销主管，一次偶然机会，她被调任到巴黎一家法国奢侈品营销公司，辅助其社交媒体营销工作。她本以为这会是一场激动人心的巴黎之旅★★★，没想到却遇到了许多意料之外的“挫折”：

　　从零开始学习一种文化的方方面面需要花费大量的时间精力，而且很难做到面面俱到★★。如何在庞杂的文化系统里找到关键呢？实际上★★★，学习CQ知识并非为了建立一个随时拿来比对的档案库，而重在理解一个文化如何影响人们的思维和行为。在权力距离较高的文化中，人们为什么难以适应开放民主的管理模式★？在高情境文化中，为什么一件事总是用“弦外之音”才能理解得通？如果能够深入到文化现象背后，理解思维行为的根本成因，那么也就抓住了★★“根茎”，能将碎片现象★“一并拎起来”了★★★。

　　在本书中，利弗莫尔博士提供了一个直观的CQ知识维度框架，便于初学者找到方向★：

　　如果调整行为不会与预期产生冲突，那么可以从★★★“试错”开始，一点点探索★。总之，CQ战略并非要求我们放弃自己的文化而迎合其他文化，而是以效果为目标掌握一个适合的限度★★。

　　①[美]大卫·利弗莫尔.文化商引领未来[M].2版.王嗣俊，译★. 北京:北京大学出版社, 2016.

　　2.不了解法国的文化和价值观★★，下意识地以自己的思维模式理解新的文化情境，这使她面对冲突时找不到问题的根源★★。

　　正式上班第一天，艾米丽8点30分到公司门口，却发现公司还没开门。两个小时后★★★，一位同事悠闲到达★★，她才得知上班时间是10点30分★★★。习惯了★“芝加哥时间”的艾米丽★★，下意识认为巴黎的工作时间也一样，因此也没有和同事确认，付出了等待两小时的代价。